A juicio de este experto en gobierno corporativo, la postpandemia exigirá ganar “la batalla del talento” y eso requerirá de nuevas habilidades y enfoques en el mundo de la empresa
Presentado en las Islas de la mano de la AED, Antonio Núñez dialogó con La Gaveta Económica antes de sus intervenciones en Tenerife y Gran Canaria y explicó los nuevos retos a los que se enfrentan los líderes empresariales. Senior partner de Parangón Partners, firma especializada en gobierno corporativo, asesora a consejos de administración y en la busca de ejecutivos de alto nivel, de los que, según asegura, España puede presumir con justo motivo.
– ¿Cómo está el directivo español frente al de otras latitudes?
– Soy socio de Parangon Partners y tenemos más de treinta años de experiencia en esto. En los últimos años, hemos trabajado en 28 países distintos, desde Indonesia hasta Italia, pasando por México o Marruecos y tenemos el mandato de encontrar el mejor talento. A veces el reto es encontrar candidatos locales, otras internacionales y en algunas ocasiones nos piden que sean “españoles por el mundo”, por llamarlo de algún modo. Entonces, ha resultado una ocasión muy buena para comparar mercados en lo que respecta a directivos. Yo diría que es muy alto el nivel español, que podemos jugar en primera división o incluso en la Champions League. Si luego ya comparas con países concretos, hay habilidades que en otros países están más desarrolladas en general y que en España hay campo para mejorar. Por ejemplo, en la comunicación, porque es muy raro ver a líderes empresarios españoles que comuniquen como lo hace un americano o incluso un italiano.
– ¿Eso puede ser porque aquí no se trabaja desde el colegio la oralidad?
– Sin duda. En Italia ves a un niño hablar y te sorprendes de lo bien que hablan, porque tienen oratoria desde chiquitos. En Estados Unidos, en la universidad, tienes que defender tus trabajos públicamente, trabajan en equipo, etc. Son cosas que no hay en España. Sí tenemos un rasgo creativo, de buenas ideas. Pero la innovación va mucho más allá. Hay países donde hay una cultura de la innovación, de perder el miedo al fracaso. Aquí en España, si en la mesa de al lado del restaurante tienes un empresario que está en cesación de pagos parece poco menos que un proscrito. En Estados Unidos, por contra, se lo ve casi como una medalla, porque antes de ser millonario se puede tener varias bancarrotas.
– Aquí hay una mayor aversión al riesgo.
– Exacto. No digo que aquí debamos cambiar y lanzarse en brazos del riesgo, pero sí penalizar mucho menos el fracaso, porque esa es una de las recetas mejores para poder innovar.
– ¿Quizá también las empresas españolas no hacen la comunicación del modo que las hacen en otros países?
– Aquí tendemos a hacerla de modo muy unidireccional, en términos generales. Las redes sociales se usan para decir qué buenos que son tus productos y servicios, pero muy poco las usamos como elemento de escucha, como algo bidireccional. Una red social te puede ayudar muchísimo para saber cómo están tus empleados y tus clientes. En ese campo podemos mejorar mucho, en una comunicación integral, con todos los canales, donde la reputación juegue un papel protagonista, porque volver a generar confianza será muy importante después de esta crisis, en ese nuevo consumidor que tendremos. Ese será uno de los grandes retos de la empresa.
– A la hora de calificar al directivo español, en Iberoamérica da la impresión de que se los valora, ¿en otros países es más difícil colocarlos?
– Hay veces en que prejuicios y clichés pueden dificultarlo. Que en algunos países te puedan mirar por encima del hombro, aunque no me gustaría generalizar. Pero cuando nuestros directivos tienen que competir a nivel internacional –y tenemos muchos directivos que están en grandes empresas– lo hacen sin envidiar nada a sus colegas. Y muchas veces se tira de colegas españoles no porque sea su círculo de confianza, sino porque tenemos un muy buen nivel de directivos.
– Mucho se está hablando de que el eje del mundo pasa del Atlántico al Índico y el Pacífico, ¿cómo se lidia allí para encontrar directivos?
– Es cierto eso, pero al final el mercado del talento cada vez es más global, por lo que ya hay muchos directivos de esos países que han estudiado en países occidentales. Las barreras culturales se mantienen, pero ya no es lo de antes. No es lo mismo negociar en México o Francia que en China. Pero el mercado del talento es cada vez más global y las búsquedas de directivos que hacemos las pensamos desde esa perspectiva. Por ejemplo, necesitamos un director de innovación para una empresa en España: este puede ser español, pero también un indio, un argentino o un chino. Nuestra experiencia es que las barreras culturales son cada vez menores.
– Ustedes manejan en un nivel alto el mercado de directivos, pero ¿alguna vez les ha pasado encontrarse un diamante en bruto, alguien que no pensaba ponerse en manos de un headhunter y ha resultado un gran descubrimiento?
– Sí, eso a veces sucede. Te encuentras mirlos blancos, con mucho potencial directivo, gente muy buena que no sabía que lo era y que ahora están afrontando retos muy importantes.
– ¿Cómo será el líder empresarial en la postpandemia?
– En estos últimos meses, hemos hecho varios estudios con escuelas de negocios, como el IESE o el Insead, sobre cómo el covid estaba cambiando el perfil y la agenda de los ceos, de los líderes empresariales. Se trata de un trabajo de campo, con más de 1.400 primeros ejecutivos de compañías muy diversas que incluyeron multinacionales, empresas familiares y startups, para ver cómo estaba cambiando su visión de las cosas. El líder que van a necesitar las empresas y, en general, el mundo de los negocios para enfrentar este mundo tan competitivo, ha cambiado. Y lo ha hecho tanto las competencias como las habilidades y escenarios.
– ¿Qué es lo que más preocupa?
– Lo que más les preocupa en estos momentos a los ceos es el talento. Por eso hablamos de “ganar la batalla del talento”. El perfil del líder que necesitan las empresas tendrá una capacidad grande de ilusionar y de motivar a sus equipos. La crisis ha supuesto un desgaste muy fuerte para las empresas y lo primero será esa capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. En segundo lugar, tener clara la visión estratégica, ya que todas las compañías en este año y medio de pandemia han tenido que revisar y volver a establecer sus planes estratégicos. Por eso, el líder debe saber hacia dónde vamos, debe tener clara esa hoja de ruta con un plan a medio y largo plazo, pero revisable a corto plazo.
– Pero la incertidumbre continúa.
– Sí, por eso esos planes a 3, 5 u 8 años deben ser revisables a seis o doce meses. En tercer lugar, debe mantenerse una cultura y unos valores dentro de la compañía, porque en este tiempo han surgido cosas positivas, pero también otras negativas, por lo que el líder ha debido estar atento a cosas como asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa, pensar en la seguridad de empleados y clientes… y los valores estaban en segundo plano, pero ahora volverán a ser importantes.
– Al apuntar a estos asuntos de fondo, algunos directivos podrán decirle que están de acuerdo con usted, pero que deben cuidar la caja y estar pendientes de cosas más acuciantes.
– Claro que sí. La eficiencia y la orientación a resultados es fundamental. Se han perdido 18 meses en algunos casos y los objetivos pasan por recuperar terreno perdido. Sin duda, y lo hemos visto también en los resultados de esta encuesta. Estamos en un entorno muy competitivo y temas como la innovación serán también determinantes, estarán muy arriba en las propiedades.
– Algo que en el turismo está a la orden del día.
– Es que cuanta más crisis, más innovación tiene que haber. Ha cambiado el consumidor, la forma de consumir, los canales por los que llegamos a los clientes. Ante eso, está la oportunidad de verlo como una amenaza o como un nuevo nicho de negocio.
