Alrededor de cien millones de pasajeros internacionales pasan cada año por los aeropuertos españoles, el dato despega hasta los casi 300 millones si se incluye a los viajeros nacionales. Estas infraestructuras son la puerta de entrada para los visitantes pero también para los negocios. El turismo depende del transporte aéreo y más en las regiones que, como Canarias, se encuentran alejadas de la península. Son más que infraestructuras estratégicas y, precisamente por ello, el modo en que se gestionan repercute, para bien o para mal, en la movilidad de sus habitantes y en la marcha de su economía. En España, la empresa pública AENA es la encargada de administrar la red de aeropuertos “de interés general” y, sobre el papel, sus beneficios millonarios apuntan a que no lo hace mal aunque en la práctica su modelo de gestión centralizada causa problemas en algunos de sus aeropuertos y experiencias negativas para sus usuarios.
Con 46 aeropuertos y dos helipuertos bajo su control, AENA representa un caso único en Europa de gestión centralizada. Aunque ha conseguido mantener una red amplia y operativa, también ha generado ineficiencias y problemas que ponen en duda su sostenibilidad a largo plazo ejemplificando cómo la falta de competencia y la burocracia pueden convertir una ventaja estratégica en una pesadilla logística.
El modelo de AENA se basa en la caja única, un sistema que agrupa los ingresos y gastos de todos los aeropuertos de la red. Este mecanismo permite que aeropuertos rentables subsidien a los deficitarios, pero también crea incentivos perversos. Los aeropuertos que generan beneficios no tienen razones para optimizar su rentabilidad, mientras que los deficitarios no enfrentan presión por mejorar su eficiencia. En este sentido, el estudio “Competencia Aeroportuaria y Modelos de Privatización” elaborado por FEDEA ya en 2015 exponía que el modelo actual presenta claroscuros. Por un lado, AENA ha logrado operar con costes competitivos y una calidad comparable a otros aeropuertos europeos. Por otro, el sistema centralizado ha mostrado ineficiencias como exceso de capacidad y bajos ingresos comerciales. Mientras que aeropuertos como Madrid-Barajas generan importantes superávits, otros con menor actividad dependen en gran medida de este subsidio.
Aunque AENA continúa siendo una empresa pública participada en un 51% por el Estado a través de ENAIRE, el 49% restante se privatizó y sus acciones cotizan en Bolsa desde 2015. A partir de entonces su valor bursátil se ha disparado desde los 75 euros por acción hasta os casi 200 actuales. Una revalorización que se refleja también en su cuenta de resultados con unos beneficios netos que, en 2023, llegaron a ser de 1.630,8 millones de euros. Sin embargo, AENA no desglosa los ingresos de cada aeródromo haciendo que su gestión de caja única sea también una caja opaca impidiendo analizar la rentabilidad y marcha de estas infraestructuras que quedan diluidas en el conjunto. ¿Cómo podemos saber entonces lo que ocurre en los aeropuertos canarios?
Un mal sistema
Los aeropuertos canarios tienen características únicas que los diferencian del resto de la red. Son puntos clave para el turismo -principal motor económico de la región- y para la conectividad interinsular. Sin embargo, estos aeropuertos enfrentan retos específicos que no siempre son abordados adecuadamente bajo un sistema centralizado.
Aeropuertos como Gran Canaria, Tenerife Sur o Lanzarote concentran una alta proporción de pasajeros internacionales. Según el estudio de FEDEA, este perfil los hace especialmente sensibles a factores como las tasas aeroportuarias, que afectan directamente a la competitividad frente a otros destinos internacionales. Pero también hay muchas familias -y empresas- que necesitan que la conectividad insular sea eficiente pues las conexiones entre islas dependen de tarifas accesibles y horarios frecuentes. En estos casos un modelo centralizado tampoco es el más adecuado para adaptar la oferta a las necesidades locales. Todo en un contexto de elevada competencia para el turismo en el que la incapacidad de AENA para explotar completamente los ingresos comerciales reduce su margen para bajar tarifas y mejorar servicios. Dificultades que no deberían extrañarnos ya que reflejan cómo los monopolios estatales fallan cuando se trata de satisfacer las necesidades específicas de los mercados regionales. Economistas como Friedrich Hayek ya han explicado que un sistema descentralizado permitiría una mejor respuesta a las demandas locales, generando incentivos para mejorar la eficiencia.
Problemas reales
Problemas que no afectan únicamente a los aeródromos con menor volumen de pasajeros o menos ingresos sino que generan inconvenientes en algunos de los más importantes.) Es el caso del aeropuerto de Palma de Mallorca en el que empresarios turísticos lamentan las largas colas y la mala imagen que proyecta el aeropuerto. Este destino, clave para el turismo internacional, no logra cumplir con las expectativas debido a una gestión ineficiente y equipamientos obsoletos o que no funcionan según denuncia la Asociación Balear de Actividades Turísticas (Abactur) llegando a describir algunas situaciones como “tercermundistas”.
De nuevo finándonos en lo que ocurre en Canarias, el caso del Aeropuerto de Tenerife Sur es paradigmático. Con un crecimiento del 14% en pasajeros durante el último año, es uno de los más rentables de la red según los cálculos de José Fernando Cabrera, presidente del Foro Amigos del Sur de Tenerife (FAST), quien recuerda conversando con La Gaveta Económica que cuando AENA publicaba las cifras desagregadas sus beneficios ya eran de 100 millones al año y, actualmente, según los cálculos de Cabrera deben estar entre los 150 y los 200 millones. Para este empresario comprometido con el desarrollo del sur de la isla no existe explicación de por qué AENA renovó e inauguró terminales en todo el país en el año 2000 olvidándose de Tenerife Sur priorizando otras sin apenas actividad como la de León. En FAST vienen reivindicando desde hace una década que se realicen las inversiones que permitan terminar con las deficiencias que arrastra esta infraestructura inaugurada en 1978 y que se ha quedado obsoleta. La falta de espacio en su estructura lineal que se prolongó por un extremo hace que las distancias que deben recorrer los pasajeros sean excesivas, sin cintas horizontales como tienen terminales en otras ciudades, dando servicio a más viajeros para los que fue diseñado y donde escasean hasta los asientos. Incluso sus pasillos se hacen intransitables ocupados por filas de pasajeros que embarcan el paso en los pasillos de la terminal. Un caos que desborda el interior de Tenerife Sur cuando los británicos, principales usuarios de la terminal, se ven obligados a esperar hasta una hora haciendo cola en el exterior para pasar el control de pasaportes. El Bréxit ya no es una novedad y resulta incomprensible que a estas alturas AENA no haya puesto los medios para agilizar estos controles. Por si no fuera suficiente, en temporada alta, los taxis de las localidades a las que se permite dar servicio son insuficientes mientras que podrían reforzarse con servicios de otros municipios. Despropósito tras despropósito que no parece querer solucionarse a pesar de que el ex ministro Ábalos prometió una nueva terminal. Los actuales gestores aseguran mantener el compromiso pero Cabrera “con todos estos antecedentes y la racanería de Aena con Tenerife Sur” no espera en ningún caso que llegue a construirse la terminal de nivel que a su juicio merece una infraestructura tan importante para Canarias.
En Gran Canaria, pese a que sí se construyó una nueva terminal, también enfrenta críticas por la falta de inversiones que limitan su desarrollo. La Sociedad Amigos del País de Gran Canaria denuncia una gestión que no está a la altura de su potencial económico. Para paliar esta falta de inversiones, su Observatorio del Transporte Aéreo pide una gestión canaria del aeródromo con colaboración público-privada que podría tener cabida en el actual marco normativo.
El espejo de la competencia internacional
El liberalismo económico defiende la competencia como herramienta clave para mejorar la eficiencia y la calidad del servicio. En el sector aeroportuario, la competencia puede reducir costes, optimizar recursos y adaptar los servicios a las necesidades de los usuarios.
Un ejemplo ilustrativo es el modelo de privatización individual aplicado en el Reino Unido, al estar gestionados de forma independiente, compiten por ofrecer mejores servicios y tarifas. Esta competencia ha incentivado la innovación y la inversión, beneficiando tanto a pasajeros como a aerolíneas. Destaca entre ellos el caso de Heathrow, gestionado por un consorcio liderado por Ferrovial, una empresa española. Este modelo descentralizado y privado permite a Heathrow fijar estrategias comerciales independientes, adaptadas a su perfil de usuarios y al entorno competitivo global. Como resultado, ha logrado destacarse como uno de los aeropuertos más eficientes y rentables del mundo.
En Europa continental, hubs como Frankfurt y Estambul destacan por su gestión eficiente. Ambos aeropuertos han capitalizado su posición estratégica y han atraído tráfico internacional gracias a sus tarifas competitivas y servicios de alta calidad. En el caso de Alemania, opera con un sistema descentralizado en el que los aeropuertos son gestionados por entidades regionales o locales, a menudo en colaboración con socios privados. Esta configuración permite una adaptación mucho más rápida a las necesidades del mercado y evita los cuellos de botella burocráticos característicos de modelos centralizados como el de AENA.
Cabe destacar, además, la hipocresía del modelo de gestión español pues la propia AENA participa en la gestión de 33 aeropuertos de 5 países como destaca en su propia web. 16 de ellos se encuentran en Brasil pero también resalta el caso del aeropuerto ingles de Luton, en el que AENA internacional ostenta el 51% de su propiedad. No parece, por tanto, que no sepa ni quiera trabajar en situaciones de libre competencia pero por alguna razón lo que es bueno para otros países no parece serlo para el nuestro.
La participación de empresas españolas en la gestión de estos aeropuertos extranjeros pone de manifiesto una paradoja: mientras España mantiene un sistema centralizado, muchas de sus empresas, incluida la propia AENA, son referentes en la gestión descentralizada a nivel global. Este éxito fuera de nuestras fronteras refuerza el argumento de que un modelo más abierto y competitivo podría beneficiar también a los aeropuertos españoles.
Las alternativas
La liberalización del sector aeroportuario español podría desbloquear su potencial. Una opción viable es promover la competencia entre aeropuertos cercanos, permitiendo que los usuarios elijan según precios y calidad. Por ejemplo, aeropuertos como Barcelona y Gerona podrían competir por el tráfico de conexión y turistas internacionales. Se incentivarían así la mejora de servicios y la reducción de costes.
Otra propuesta es la privatización por paquetes o concesiones limitadas, como sugieren algunos economistas. Este modelo permitiría a los operadores enfocar sus recursos en mejorar la eficiencia de los aeropuertos bajo su gestión, evitando la centralización excesiva. Dividir la red en grupos regionales permitiría una gestión más personalizada, manteniendo ciertas sinergias en compras y operación. Los aeropuertos canarios, por ejemplo, podrían gestionarse como un grupo independiente o por provincias enfocado en el turismo y la conectividad interinsular. A diferencia de la privatización individual esta propuesta permitiría que aeropuertos poco rentables como El Hierro quedaran compensados con los beneficios de Tenerife Sur.
Incluso podrían introducirse elementos de competencia sin llegar a cambiar el modelo de caja única a través de la promoción de ingresos comerciales o de la adaptación de las tarifas. Aumentar los ingresos no aeronáuticos es clave para reducir la dependencia de las tarifas altas pero, actualmente, los aeropuertos españoles obtienen un porcentaje menor de sus ingresos de actividades comerciales en comparación con otros países europeos. Ir más allá de un modelo centralizado y homogeneizado permitiría también diseñar tarifas diferenciadas según las necesidades y capacidades de cada aeropuerto, lo que podría mejorar su competitividad y eficiencia.
Terminar con AENA
El caso de AENA y los aeropuertos canarios ilustra los dilemas de un modelo centralizado en un entorno con necesidades locales diversas. Si bien la red ha garantizado una conectividad amplia, también ha perpetuado ineficiencias y una falta de adaptabilidad que limita el potencial económico de regiones clave como Canarias. Mantener el modelo actual perpetuará las ineficiencias y limitará el desarrollo del sector. En cambio, adoptar un enfoque basado en la competencia y la descentralización podría transformar los aeropuertos españoles en referentes internacionales.
Tal vez sea hora de liberar el potencial de los aeropuertos españoles en lugar de conformarse con una gestión mediocre del modelo actual. Una reforma estructural que promueva la eficiencia, la inversión y la competencia podría marcar la diferencia para un país que depende del turismo y del transporte aéreo como pilares de su economía. AENA tiene beneficios, sí, pero es difícil no tenerlos con la importancia que el turismo y el transporte aéreo tienen en nuestra economía. De hecho es posible que sus buenos resultados nos estén impidiendo calcular el verdadero coste de oportunidad que está perdiendo la economía española sometido a un modelo arcaico, centralizado y homogenizador para un sector tan competitivo e innovador. La liberalización aeroportuaria de 2015 fue insuficiente y es posible que solo tenga efecto si conseguimos librarnos de AENA como empresa pública.
